J’ai vu plusieurs fois des plans de transformation patiner pour la même raison : on avait négligé le facteur humain. L’histoire qui suit en assemble quelques-unes.
Elle concerne une transformation a priori purement technologique : l’IA. Et pourtant, l’entreprise a cru pouvoir faire l’économie de l’accompagnement des équipes. Cela s’est payé cash.
Un projet ambitieux… et top secret
Une grande société d’ingénierie avait lancé un projet IA centré sur ses opérations. Objectif : automatiser une large part des études techniques.
Les ingénieurs dont le métier allait changer n’avaient pas été associés. « Surtout pas », serait-il plus juste de dire. La direction craignait qu’ils freinent des quatre fers, ou qu’ils partent avant que l’outil ne soit prêt. Le projet serait donc mené au siège, dans la plus stricte confidentialité.
Il a fuité, évidemment. L’humain négligé se transforme vite en opposant de première catégorie.
Acte I : quand la peur engendre la défiance
Quelques hypothèses devaient être vérifiées sur le terrain. Une délégation du siège s’est donc rendue dans deux filiales. Secret oblige, elle n’y a rencontré que le directeur des opérations et le responsable des systèmes d’information, sans leur dire de quoi il retournait. Officiellement, il s’agissait d’un benchmark international.
Hélas, toute relation obéit à un principe d’équilibre. Construisez-la à votre seul avantage, et votre interlocuteur trouvera le moyen de rétablir la balance. Simplement, ce n’est pas vous qui en choisirez les termes. Les managers locaux ont fait jouer leur loyauté envers leurs équipes plutôt qu’envers un siège qui ne leur faisait pas confiance. Ils ont parlé autour d’eux de l’entretien, des questions étranges, de la finalité floue. En quelques jours, toute la filiale parlait du projet secret. Personne n’en connaissait les objectifs, et l’inconnu est par essence un ennemi en puissance. Le dentifrice était sorti du tube…
Acte II : quand le manque d’attention passe pour de la mauvaise intention
Un second choix a aggravé la situation : l’investissement IA a été réservé au département d’ingénierie central. Une proposition était pourtant sur la table : former à l’IA l’ensemble des collaborateurs, en commençant par les équiper d’un assistant IA du marché, dans sa version avancée. Les arguments contre ne manquaient pas : un budget serré, des équipes pays appelées à se réduire, un retour sur investissement difficile à démontrer.
Faisons pourtant le calcul. Prenons une entreprise de 10 000 salariés. La mesure coûte environ 4 millions d’euros, soit la masse salariale d’une quarantaine de postes. Il suffit donc de 0,4 % de gain de productivité pour qu’elle se paye dans l’année. En Europe, la productivité progresse d’environ 1 % par an sur longue période : l’effort est minime.
Mais au-delà de l’opportunité manquée, ce choix détruisait une source majeure de valeur : l’engagement des collaborateurs. Il revenait à un double déni d’intelligence. Déni de leur capacité à apprendre, d’abord. L’âge moyen dans les grands groupes européens tourne autour de 42 ans : il reste donc à ces collaborateurs plus de vingt ans de carrière. Vingt ans sans se former à l’IA ? C’est un pari perdant à tous les coups. Déni de leur intelligence de situation, ensuite… comme si, tenus dans l’ignorance, ils allaient suivre sans rien voir ni rien comprendre. Un message a pourtant été compris immédiatement : l’IA, c’est l’affaire du siège, et l’entreprise n’entend pas vous y voir jouer un rôle.
Acte III : le système trouve toujours son équilibre
Privés d’outils officiels, certains collaborateurs n’ont pas attendu le bon vouloir du siège. Ils ont utilisé leurs propres outils, parfois sur des comptes personnels, et fait courir chaque jour des risques à l’entreprise, malgré les pare-feux. Le projet que la direction voulait garder sous cloche a produit exactement ce qu’il redoutait : des usages de l’IA hors de tout contrôle. Et pour nombre de talents, notamment les plus jeunes, une fuite vers des entreprises plus branchées, sans jeu de mots !
Quand la loi rééquilibre… sans rien réparer
La formation écartée relève pourtant d’une obligation légale. Depuis février 2025, l’article 4 de l’AI Act impose à toute entreprise dont le personnel utilise l’IA (et il l’utilise, qu’on l’ait prévu ou non) de développer sa maîtrise de l’IA. Le règlement « Omnibus numérique » en a assoupli la formulation, sans supprimer l’obligation, et le contrôle effectif a commencé en août 2026.
Quand l’employeur n’y pourvoit pas, le législateur vient donc rétablir l’équilibre. Mais il ne répare rien, ni la loyauté ni l’engagement. Les collaborateurs font très bien la différence entre ce qu’on leur accorde parce que la loi l’impose et ce que l’entreprise décide de leur donner parce qu’elle prend soin d’eux. Le premier se reçoit comme un dû. Le second crée une dette… de reconnaissance.
Pourquoi négliger le facteur humain coûte plus cher avec l’IA
Selon le BCG (octobre 2024), 74 % des entreprises peinent à tirer une valeur tangible de l’IA. Les difficultés tiennent pour 70 % aux personnes et aux processus, pour 20 % à la technologie, et pour 10 % seulement aux algorithmes. Les budgets, eux, suivent trop souvent l’ordre inverse.
Avec l’IA, l’addition est plus lourde, parce que les investissements sont colossaux, et parce qu’elle touche des métiers qualifiés. L’IA bouscule aussi ce que le sociologue Renaud Sainsaulieu appelait l’identité au travail. Laisser deviner à un ingénieur qu’une machine fera demain ce qui fait sa fierté aujourd’hui, c’est ébranler cette identité. Il devient dès lors crucial de l’associer au changement, pour qu’il définisse lui-même comment l’outil peut l’aider à mieux utiliser son savoir. Sinon, il comprendra que c’est lui qui assistera l’outil.
Ce qui remet un plan en mouvement
Alors, quels principes se donner pour remettre un plan IA sur les rails ? Les mêmes que pour toute transformation qui touche au contenu du travail :
Associer tôt ceux dont le métier va changer. Un petit groupe d’experts reconnus, réuni dès le choix des cas d’usage, change toute la dynamique. Leurs questions gênantes sont souvent les bonnes. Et ils relaient positivement l’information auprès de leurs collègues.
Informer les managers avant d’envoyer les consultants. Informé, le manager joue son rôle de relais. Tenu à l’écart, il cesse de l’assumer et devient une caisse de résonance.
Ouvrir l’outil à tous. Former et équiper tout le monde coûte peu au regard d’un programme IA. Avec un « train the trainers », des champions internes forment leurs collègues et c’est toute l’entreprise qui gagne en fierté. Et les bidouilleurs de l’acte III deviennent des alliés.
Traiter le risque de départ avec pragmatisme. S’il appelle un plan de rétention, la DRH saura le construire, à condition de siéger dans la gouvernance du programme dès le premier jour. Le secret, lui, accélère les départs qu’il croit éviter.
Dire ce qu’on sait… et ce qu’on ne sait pas encore. Sur l’emploi, le silence est toujours interprété dans le pire sens. Il faut accepter de « parler en marchant ». « Nous pensons que 20 % du temps pourrait être libéré, mais nous ne savons pas encore comment le contenu des postes évoluera. Nous le déciderons avec vous, et nous en reparlerons étape par étape » : les équipes acceptent l’incertitude, dès lors qu’on les tient au courant.
L’engagement, clé de voûte de la révolution IA
À condition aussi que les équipes croient à ce qu’on leur annonce. Cela se prépare en amont, par l’attention : écouter, savoir ce qu’elles vivent et ce qui les inquiète. C’est ce qui rend les intentions de la direction crédibles. Vient ensuite la vérité. On ne peut pas toujours tout dire, ni à tout moment. Mais on peut presque toujours en dire bien plus qu’on ne le croit. Dire la vérité, c’est faire confiance. Et la confiance appelle la confiance : c’est d’elle que naît l’engagement.
Et tant qu’il faudra des femmes et des hommes pour faire tourner les entreprises, l’engagement créera de la valeur. Celle de l’IA en dépend aussi, car une technologie ne s’installe jamais seule : il faut des gens qui y croient, qui la testent, et qui changent leur manière de travailler pour l’intégrer dans les processus. Sans eux, la meilleure stratégie IA reste sur le papier. Ou, pour reprendre une formule souvent attribuée à Peter Drucker, « la culture mange la stratégie au petit déjeuner ».
